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回顾展望系列之生态篇:未来的企业之争,将是生态之争

科技长讯 xlch 2周前 (02-11) 10次浏览 0个评论 扫描二维码
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企业业务的边界,往往决定了企业竞争的边界。从这个角度来说,企业的竞争状态被划分为三个时代,即竞争边界基本等于业务边界的1.0时代、竞争边界扩大到不同产业链的2.0时代、竞争边界跨越不同行业的3.0时代。

具体而言,1.0时代下企业的竞争力主要来自于内生实力,主要价值是自身提供的产品或服务;2.0时代下的竞争边界虽有所扩大,但仍然处于行业内,竞争力主要来自于产业链的协调运作,主要价值是合作效率带来的溢价;而进入3.0时代,竞争力的来源将主要是行业整合做带来的优势和影响力的互惠溢价,基本的前提是企业间的互利共生。

如今,我们正在进入这一阶段。

这种竞争态势的形成最初来自于互联网巨头。比如腾讯基于社交进一步聚合的游戏、泛文娱、生活服务、金融、医疗健康以及企业服务(云计算)生态圈;阿里巴巴围绕交易核心构筑的电商、金融、生活服务、医疗健康、企业服务(云计算)全新商业生态圈;百度发挥技术特长,押注语音识别、图像识别、自动驾驶等人工智能相关领域,构筑的更为“极客感”的生态圈。

而除此之外,随着云计算、大数据、物联网、人工智能等技术的发展,如今越来越多的科技巨头也都在进行产业化转型,通过收购、合作、合并等方式“跑马圈地”,构建自己的生态网络。

在这背后,非常重要的驱动力之一,是数据在不同企业、不同角色之间的流通、共享和价值创造。这样的数据共享,突破了传统边界,让企业与企业之间的关系变得越来越紧密,联系和交集越来越多,让未来企业的竞争力延伸为共生协同的生态力。

「赛博故事」(至顶网旗下自媒体平台ID:cybergushi)在《黄仁宇的理想国和AI驱动的未来企业》一文中这样分析,“对于大企业而言,只有自己的生态足够大,才能保证无论数据流动到哪,企业都可以追踪和使用。另一方面,对于中小企业,也只有加入一个大生态,才能得到以自己的技术实力难以获得的创新资源。”

从这个角度来说,大企业在其中似乎更具备主动性。但另一个不得不承认的事实是,生态的建设并非一日之功,如果没有一定基因,想借势“临时抱佛脚”也实属不易。因此,要构建企业生态力,就要求企业自身形成足够强大的“地心引力”,这样的“引力”一方面来自于其既有规模、品牌知名度、产业信任度、核心竞争力等等,同时,也非常有赖于在过去长时间里所积累的生态合作基因。

下面来看两个比较典型的例子:

>>>微软:开发者与合作伙伴“双开花”

微软的生态战略路线是非常明确的。其一是赋能开发者,其二是让利于合作伙伴。从目前来看,前者重点在于开源,后者核心在于微软智能云。

首先,开发者作为生态中的独立个体,正在受益于微软所提供的创新资源;而与此同时,开发者在其中的应用开发、技术贡献也能反哺于微软,为微软的技术升级和创新提供源源不断的动能。

在过去的几年里,微软面向开发者推出了一系列培训活动。比如2018年5月推出的在线人工智能学院,就免费向开发者开放了包括AI基础、核心技术和高阶应用在内的总共250课时的12门人工智能学分课程,覆盖10项应用技能。在此基础上,微软又通过Microsoft Learn平台免费为开发人员、IT管理员、解决方案架构师和业务分析师提供互动式的在线教程,量身定制学习路径。

事实上,微软对于开发者的重视由来已久。作为一个软件公司,开发者本身就是“中流砥柱”(据统计,微软内部目前拥有开发者超7700名),并且这些开发者在开发者社区中也一向相当活跃。尤其是微软2014年建立GitHub账户之后,其甚至成为了GitHub上贡献开源项目最多的组织,此外,也有数据显示,大概有1/3的微软CVP Level都来自于开源背景。而也正因为有了这样的基础,才让去年微软对GitHub平台的收购虽在意料之外,却在情理之中。

另一方面,对于合作伙伴,微软“生态基因”更是根深蒂固。甚至可以说,在40多年的历程中,微软一直是个合作伙伴公司。根据IDC调查数据显示,2017年微软每收入1美元,其合作伙伴平均可以获得9.64美元的收益;而随着数字化转型的不断发展将带来盈利前景的持续增长,预计到2022年,微软合作伙伴因数字化转型而获得的市场机遇将比2017年增长一倍。

进入云计算时代,微软围绕云还建立起了新型的合作伙伴关系。比如在2017年,微软就推出了Co-sell ready(联合销售解决方案),由微软联合销售为合作伙伴提供全面的销售与营销支持;2018年,微软又推出了“解决方案优选计划”,通过提供从资金到人力、技术、市场推广、客户资源的全方位支持,鼓励合作伙伴积极主动地与微软合作发掘市场机遇,共同打造助力企业数字化转型的生态圈。据统计,截止目前,微软合作伙伴生态系统中的成员达到了数十万,其中云合作伙伴数量超过72,000家。

无论是赋能还是让利,微软在其中扮演的一直是一个“幕后推手”的角色,把开发者和合作伙伴推向技术与市场的前沿,而自己做那个坚实的“后盾”。

>>>华为:做“生态的土壤”

与微软一样,在生态合作中,华为也始终站在合作伙伴的背后。而它的承诺则更“刚”,即“上不碰应用,下不碰数据,不做股权投资”,始终坚持“不与合作伙伴争利”。这样的信守和承诺正在成为华为生态的重要“引力”,给予合作伙伴足够的“安全感”和信赖感。

华为把这样的理念称为“黑土地”,具体来说是通过聚焦ICT基础设施和智能终端,提供一块信息化、自动化、智能化的“黑土地”,然后让生态在这块“黑土地”上自由生长。在这其中,华为要做的是“生态的土壤”,为合作伙伴提供“养料“。

华为看来,合作伙伴在华为平台上取得的成功对华为本身是非常重要的。通过商业模式的创新,华为希望能够为不同类型的合作伙伴,提供全方位的参与体系,提供多样化的增长空间。华为的生态具备三个特质:一是“以客户为中心”,以业务为驱动,最终目的是帮助客户抢占市场先机;二是恪守业务边界,坚持只做平台的平台;三是“与伙伴共同成长”,这不仅是生态伙伴的基本诉求,同时也是华为自己对生态的“承诺”。

据了解,基于“平台+生态”战略,通过“端、管、云”全栈式ICT解决方案,华为与合作伙伴已经在包括苏州在内的全球多地建设了面向企业市场的OpenLab,这些OpenLab成为华为与合作伙伴联合创新、开发、验证以及体验的中心,与伙伴一起助力各行业应对数字化转型大潮,并支撑本地ICT的生态发展。此外,华为还通过云的方式将自己的能力开放给合作伙伴和客户。从这方面来看,华为自身的技术实力也成为它践行“黑土地”定位的核心,使它能够为生态伙伴的联合创新和成长提供源源不断的能量。

总结来说,华为强调的生态模式是,虽然数据的界限越来越模糊,企业间的关系越来越紧密,但是利益界限应该越来越明确。

如何让生态能量最大化

当然,就像自然生态由阳光、水空气等无机因素和动植物等有机因素组成。一个完整的商业生态系统,其中的参与者也必定是多元化的。不仅包括企业本身与合作伙伴,还包括客户、员工、市场环境等等,不同的利益相关方在经过博弈之后,最终形成一种可持续的、稳定的资源和能量交换,才是一个良性的生态系统。

就像微软与华为一样,“聪明”的生态推动者往往都站在其它角色的背后,成为“水利万物而不争”的存在。其中,英特尔也是一个非常典型的例子,多年来,英特尔在技术产业中也一直站在合作伙伴的背后,充当技术的使能者。

多年来,从传统的半导体芯片公司到现在以数据服务为中心的公司,无论是做产品、做服务还是做品牌,英特尔都有一个明确目的,就是在技术创新基础上,带动整个产业的发展,实现合作共赢。这就是英特尔的“inside”。而如今,通过过去在半导体芯片领域的技术积累,英特尔正在为无人驾驶、人工智能、智慧城市等诸多新兴领域赋能,以芯片为根基,以云计算、端到端的解决方案、5G通信技术等为突破口,构筑起完整生态体系。

这样的变化同时也意味着无论是合作伙伴、客户还是员工,在当下的竞争态势中所发挥的作用也将发生改变。

拿技术生态中的企业客户来说,它们或许将不再仅仅是技术的使用者,同时也会成为技术的输出方,成为生态中的重要一环。对此,甲骨文还推出了SDN(SuiteCloud Developer Network)生态圈战略,就是面向各个垂直行业,通过将客户转化为合作伙伴,为其本身创造更加延伸、长期的生态价值。所以,以后企业再做技术选型和合作选择,应该是对生态进行选择,而不是对厂商、也不是对产品做单一选择。这意味着企业选择的难度会更大,成本也会更高。

总的来说,随着企业角色的转变、企业间关系的变化,以及数据界限的日益模糊,就要求生态中的每个参与者不仅能够形成共生共赢的共识,发挥每个角色的优势,更要守得住边界、把握好尺度,唯有如此,才能把资源整合的价值发挥到最大,才能释放生态最大的能量。

 


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